* Este ano (à semelhança de anos anteriores) não mando SMSs a ninguém!
quinta-feira, dezembro 20, 2007
quinta-feira, dezembro 13, 2007
sábado, dezembro 01, 2007
Esperança!!!
Desde de quinta-feira que estou a viver num lugar – Alombada – algures nas montanhas entre Sever do Vouga e Águeda, na casa de uns amigos ingleses – Ken e Sue. É só por uns dias, pois eles tiveram que se ausentar para Inglaterra e pediram-nos para lhes ficar a tomar conta do negócio de aluguer dos apartamentos, uma vez que têm cá visitantes do País de Gales.
Mas escrevo para dar conta das diferenças culturais que nos separam no que toca a gerir pessoas, projectos e emergências. Como qualquer inglês que eu conheço, eles fizeram uma lista das emergências identificáveis, para cada uma identificaram pelo menos um plano de emergência e escreveram isto numa folha de instruções que vem sendo preenchida desde o dia que nos pediram para cá ficar – há cerca de mês e meio. Assim, a semana passada convidaram-nos para jantar e explicaram-nos passo a passo os complexos sistemas de recolha e filtragem da água e funcionamento da piscina. Uma formação intensiva sobre os funcionamentos mais complicados da casa (porque os outros nós sabemos) e o que fazer caso não funcionem. No final destas instruções e num papel onde estão descritos, aparecem os números de telefone deles em Inglaterra, do electricista, da empresa que montou a piscina e do jardineiro.
Há uns anos (2002) li sobre um inquérito (da AD Capita International Search - já agora leia o seu último estudo "Pontualidade em Portugal" - e a Cranfield School of Management) realizado a gestores estrangeiros em Portugal em que estes apontavam aos gestores portugueses algumas falhas, e entre elas a de serem "maus gestores do tempo e pouco organizados" e que "os gestores portugueses preferem trabalhar de uma forma não planeada, sem uma estratégia de médio e longo prazo bem definida" (para além da típica "permanência no local de trabalho durante longas horas, apenas para que essa presença seja notada", mas isso daria um outro artigo inteiro e que mais tarde penso escrever). O mesmo inquérito foi feito a gestores portugueses e estes apontavam como a sua melhor característica o "desenrascanço" ou "um dom quase mágico, que lhes permite ultrapassar as situações mais inesperadas" como se isso justificasse à sua falta de planeamento. Aliás, a maioria dos gestores estrangeiros em Portugal achavam que "a criatividade e a originalidade não são qualidades abundantes na gestão do tecido empresarial português", o que não corrobora essa opinião dos gestores portugueses (se quiserem o estudo eu tenho-o).
A verdade é que a falta de planeamento, ou a excessiva confiança nas qualidades de "desenrascanço" são gritantes na maioria dos gestores portugueses que conheço (eu diria mesmo na quase totalidade, não fosse eu a mostrar ingratidão em relação a um ou outro, que de repente me lembro). Mas a verdade é que esse "dom quase mágico" é próprio da maioria dos portugueses, porém devia ser usado apenas em situações "mais inesperadas" e não na gestão diária de um projecto ou de uma empresa.
Há uns tempos numa entrevista, em que eu estava a ser proposto como gestor técnico da Seara.com, o director da empresa perguntou-me se não achava que "perdia muito tempo a fazer planos de trabalho" (e aí ditou a minha pouca vontade de trabalhar na empresa, para além de outras tiradas que me mostraram como seria um mau gestor de pessoas e, em última análise, de uma empresa). É assim, que os gestores portugueses pensam, pois fazer um plano implica o gasto de algum tempo na fase inicial de um projecto, mas que é compensado a médio a longo prazo. Mas como em Portugal poucas vezes se pensa a mais que a curto prazo, é complicado ver isso. É tudo para ontem, e portanto não se pode "perder" tempo na gestão. E depois, não se sabe quem está a fazer "o quê" e "quando" tem que se entregar "aquilo", o que no final faz com que ninguém tenha a responsabilidade porque todos estavam a fazer o mesmo, que afinal se apercebeu que era nada.
A verdade é que a produção de um plano implica tempo. Tempo para perceber as diferentes tarefas ou passos (WBS – Work Breakdown Structure) que se tem que tomar durante o tempo do projecto, para se atingir pequenos objectivos de modo a se concretizar um grande objectivo final. Como entregar essas tarefas a pessoas e responsabilizá-las (individualmente) dos objectivos a atingir. Assim, em cada momento (com o plano sempre actualizado) é possível saber onde nos estamos a atrasar e sabemos onde nos teremos que dedicar mais para atingir os objectivos. E há responsáveis, porque sabemos sempre quem é que não está a cumprir os objectivos (ou porque foi mal planeado, pelo gestor, ou porque o responsável não está a cumprir com o que lhe foi incumbido). Quando não há um plano estes atrasos detectam-se sempre tarde demais e raramente se consegue recuperar. Por isso, os portugueses raramente chegam a horas. Porque não planeiam... Nem a sua própria vida.
Neste momento estou a deixar um projecto em que tentei planear. Mas foi complicado, porque quando cheguei ao projecto notei que os objectivos estavam mal percebidos, porque o cliente pensava que eram uns e a empresa que estava a implementar o projecto achava que eram outros. O contrato que delineava o projecto era ambíguo e as duas partes tinham entendimentos diferentes de qual era o seu envolvimento no mesmo. Ainda por cima, os conhecimentos técnicos da equipa eram poucos, para aquilo que se desejava apresentar e quem tinha contratado não fazia ideia da quantidade de trabalho envolvida, de ambos os lados. Foram preciso quase 3 meses, muitas reuniões e começar a fazer algo de concreto para que os gestores se apercebessem da complexidade do que se está a fazer e se aperceberem de que um projecto que tinha estimado 4 meses para a sua execução, poderá demorar (eventualmente) 2 anos. E que os recursos envolvidos não chegam... Algo que se podia ter avaliado com um estudo prévio e um plano, algo que acho terá sido o meu maior erro, pois poderia o ter feito quando me envolvi no projecto. O que me teria feito decidir nem sequer me envolver no mesmo... Sim! Porque eu também sou português!
Quando falo aqui nos ingleses é porque foi com eles que aprendi a pensar antes de fazer as coisas (não vi muito isso nos Estados Unidos, e menos ainda no Japão). Pensar nos imprevistos (que apesar do nome, podem ser previstos) e como contorná-los quando aparecem, sem confiar demasiado no "desenrascanço". Aliás, acho que o ideal é planear antes e "desenrascar" quando algo que não está planeado, inesperadamente, acontece. Eu costumo dizer que o Vinho do Porto é obra dessa dualidade, pois nasceu do "desenrascanço" dos portugueses (a adição de água-ardente vínica para se aguentar na viagem para Inglaterra) e viveu e cresceu graças ao planeamento dos ingleses (que compraram as quintas e as empresas de produção e distribuíram o vinho por todo o mundo). E o Vinho do Porto, neste momento corre o risco de se perder devido à falta de visão a longo prazo dos portugueses, que agora começaram a adquirir quintas no Douro e começam a fazer vinho de mesa, porque o retorno do investimento é mais imediato. Mas a verdade é que vinho do Porto, só há um... E no vinho de mesa a competição é maior, e só vai vingar (a longo prazo) o melhor.
Esperemos que aqueles poucos que há pouco pensei, quando disse que a maioria dos gestores portugueses não planeiam, que consigam mostrar aos demais que há outras vias. Mais trabalhosas, no início, é verdade, mas mais duradouras. É a minha esperança...
Mas escrevo para dar conta das diferenças culturais que nos separam no que toca a gerir pessoas, projectos e emergências. Como qualquer inglês que eu conheço, eles fizeram uma lista das emergências identificáveis, para cada uma identificaram pelo menos um plano de emergência e escreveram isto numa folha de instruções que vem sendo preenchida desde o dia que nos pediram para cá ficar – há cerca de mês e meio. Assim, a semana passada convidaram-nos para jantar e explicaram-nos passo a passo os complexos sistemas de recolha e filtragem da água e funcionamento da piscina. Uma formação intensiva sobre os funcionamentos mais complicados da casa (porque os outros nós sabemos) e o que fazer caso não funcionem. No final destas instruções e num papel onde estão descritos, aparecem os números de telefone deles em Inglaterra, do electricista, da empresa que montou a piscina e do jardineiro.
Há uns anos (2002) li sobre um inquérito (da AD Capita International Search - já agora leia o seu último estudo "Pontualidade em Portugal" - e a Cranfield School of Management) realizado a gestores estrangeiros em Portugal em que estes apontavam aos gestores portugueses algumas falhas, e entre elas a de serem "maus gestores do tempo e pouco organizados" e que "os gestores portugueses preferem trabalhar de uma forma não planeada, sem uma estratégia de médio e longo prazo bem definida" (para além da típica "permanência no local de trabalho durante longas horas, apenas para que essa presença seja notada", mas isso daria um outro artigo inteiro e que mais tarde penso escrever). O mesmo inquérito foi feito a gestores portugueses e estes apontavam como a sua melhor característica o "desenrascanço" ou "um dom quase mágico, que lhes permite ultrapassar as situações mais inesperadas" como se isso justificasse à sua falta de planeamento. Aliás, a maioria dos gestores estrangeiros em Portugal achavam que "a criatividade e a originalidade não são qualidades abundantes na gestão do tecido empresarial português", o que não corrobora essa opinião dos gestores portugueses (se quiserem o estudo eu tenho-o).
A verdade é que a falta de planeamento, ou a excessiva confiança nas qualidades de "desenrascanço" são gritantes na maioria dos gestores portugueses que conheço (eu diria mesmo na quase totalidade, não fosse eu a mostrar ingratidão em relação a um ou outro, que de repente me lembro). Mas a verdade é que esse "dom quase mágico" é próprio da maioria dos portugueses, porém devia ser usado apenas em situações "mais inesperadas" e não na gestão diária de um projecto ou de uma empresa.
Há uns tempos numa entrevista, em que eu estava a ser proposto como gestor técnico da Seara.com, o director da empresa perguntou-me se não achava que "perdia muito tempo a fazer planos de trabalho" (e aí ditou a minha pouca vontade de trabalhar na empresa, para além de outras tiradas que me mostraram como seria um mau gestor de pessoas e, em última análise, de uma empresa). É assim, que os gestores portugueses pensam, pois fazer um plano implica o gasto de algum tempo na fase inicial de um projecto, mas que é compensado a médio a longo prazo. Mas como em Portugal poucas vezes se pensa a mais que a curto prazo, é complicado ver isso. É tudo para ontem, e portanto não se pode "perder" tempo na gestão. E depois, não se sabe quem está a fazer "o quê" e "quando" tem que se entregar "aquilo", o que no final faz com que ninguém tenha a responsabilidade porque todos estavam a fazer o mesmo, que afinal se apercebeu que era nada.
A verdade é que a produção de um plano implica tempo. Tempo para perceber as diferentes tarefas ou passos (WBS – Work Breakdown Structure) que se tem que tomar durante o tempo do projecto, para se atingir pequenos objectivos de modo a se concretizar um grande objectivo final. Como entregar essas tarefas a pessoas e responsabilizá-las (individualmente) dos objectivos a atingir. Assim, em cada momento (com o plano sempre actualizado) é possível saber onde nos estamos a atrasar e sabemos onde nos teremos que dedicar mais para atingir os objectivos. E há responsáveis, porque sabemos sempre quem é que não está a cumprir os objectivos (ou porque foi mal planeado, pelo gestor, ou porque o responsável não está a cumprir com o que lhe foi incumbido). Quando não há um plano estes atrasos detectam-se sempre tarde demais e raramente se consegue recuperar. Por isso, os portugueses raramente chegam a horas. Porque não planeiam... Nem a sua própria vida.
Neste momento estou a deixar um projecto em que tentei planear. Mas foi complicado, porque quando cheguei ao projecto notei que os objectivos estavam mal percebidos, porque o cliente pensava que eram uns e a empresa que estava a implementar o projecto achava que eram outros. O contrato que delineava o projecto era ambíguo e as duas partes tinham entendimentos diferentes de qual era o seu envolvimento no mesmo. Ainda por cima, os conhecimentos técnicos da equipa eram poucos, para aquilo que se desejava apresentar e quem tinha contratado não fazia ideia da quantidade de trabalho envolvida, de ambos os lados. Foram preciso quase 3 meses, muitas reuniões e começar a fazer algo de concreto para que os gestores se apercebessem da complexidade do que se está a fazer e se aperceberem de que um projecto que tinha estimado 4 meses para a sua execução, poderá demorar (eventualmente) 2 anos. E que os recursos envolvidos não chegam... Algo que se podia ter avaliado com um estudo prévio e um plano, algo que acho terá sido o meu maior erro, pois poderia o ter feito quando me envolvi no projecto. O que me teria feito decidir nem sequer me envolver no mesmo... Sim! Porque eu também sou português!
Quando falo aqui nos ingleses é porque foi com eles que aprendi a pensar antes de fazer as coisas (não vi muito isso nos Estados Unidos, e menos ainda no Japão). Pensar nos imprevistos (que apesar do nome, podem ser previstos) e como contorná-los quando aparecem, sem confiar demasiado no "desenrascanço". Aliás, acho que o ideal é planear antes e "desenrascar" quando algo que não está planeado, inesperadamente, acontece. Eu costumo dizer que o Vinho do Porto é obra dessa dualidade, pois nasceu do "desenrascanço" dos portugueses (a adição de água-ardente vínica para se aguentar na viagem para Inglaterra) e viveu e cresceu graças ao planeamento dos ingleses (que compraram as quintas e as empresas de produção e distribuíram o vinho por todo o mundo). E o Vinho do Porto, neste momento corre o risco de se perder devido à falta de visão a longo prazo dos portugueses, que agora começaram a adquirir quintas no Douro e começam a fazer vinho de mesa, porque o retorno do investimento é mais imediato. Mas a verdade é que vinho do Porto, só há um... E no vinho de mesa a competição é maior, e só vai vingar (a longo prazo) o melhor.
Esperemos que aqueles poucos que há pouco pensei, quando disse que a maioria dos gestores portugueses não planeiam, que consigam mostrar aos demais que há outras vias. Mais trabalhosas, no início, é verdade, mas mais duradouras. É a minha esperança...
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